一个百亿级的企业，不仅要具有雄厚的研发实力，还要有先进的制造能力。为了实现到“十二五”末成为百亿级企业的目标，中国农机院已经完成了“5大园区、12个基地”的基本产业布局。在今年的长沙“春季展”上，其子公司的产品首次同台重装亮相，这意味着中国农机院在整合内部产业资源、打造统一品牌形象的道路上，踏出了更加坚实的一步。
生产基地遍布全国，产业如何布局？生产与营销如何协同？高端制造能力如何实现？行业竞争如何应对？带着这些问题，本报对中国农机院副院长雷雨春进行了专访。
中国农机化导报：今年上半年农机市场稳中有升，企业竞争加剧。在这样的行业大背景下，中国农机院的农装业务整体表现如何？
雷雨春：今年上半年，中国农机院的营业收入达到18.51亿元，同比增长38.21%，其中，农业装备板块表现更是抢眼，上半年收入达10.59亿元，同比翻一番。
上半年，农装板块的最大亮点是自走式大型喷灌机市场发力，成为一个重要增长点。灌溉机械，尤其是大型喷灌机械，近几年已经成为极具市场潜力的一种产品。而国内多数企业在这款产品上还是空白，国际企业也只有维蒙特、林赛等为数不多的几个企业开始关注中国市场。随着中国农业从靠天吃饭向灌溉农业转变，农民已逐步意识到了灌溉对农业生产的巨大作用，并开始逐步接受大型喷灌机这种产品，市场空间已经开启。中国农机院在灌溉机械领域一直都具有国内一流的技术储备，产品质量和科技含量都比较高，具有国际先进水平，因此市场一成熟，我们就快速做出了反应，拿出了成熟的产品，立刻转变成了经济效益，占领了大部分市场。这是中国农机院企业优势的一个典型体现。去年，中国农机院共销售700多台大型喷灌机，今年，已经实销1192台，预计全年销售1400余台，总销售额有望达到3亿元，比去年翻一番，在国内市场独占鳌头。此外，中国农机院的水稻机械系列产品、玉米收获机械系列产品、耕整地机械、植保机械等也取得了很好的销售成绩。
中国农机化导报：中国农机院旗下产品众多，几乎涵盖了除拖拉机以外的所有农机产品。产品多、附加值高是中国农机院的一个优势，但也存在主导产品不够突出的情况。对此您如何评价？
雷雨春：“多品种、高附加值”是中国农机院相比国内同行最大的一个竞争优势。不过，如何将产品优势转化成市场效益，则需要对产品进行重新规划布局，有重点地做大做强一批优势产品。我们已对现有产品进行了重新整合布局，分成了收获机械、插秧机和播种机、节水灌溉机械、高地隙植保机械以及经济作物机械五个大类，每一个类别都确立了优势产品，对于这些产品，我们会优先发展，优化布局。
从业务规模上看，收获机械是目前中国农机院产品最丰富、产业规模最大、实力最强的一个板块，而且在行业内具备很强的竞争优势。中机南方、洛阳中收、中机北方、新疆中收等几个子企业的主导产品都是收获机械，我们也一直将收获机械作为中国农机院的两大重点产品类目之一。不过目前看来，收获机械中最具潜力的产品恐怕只有玉米收获机，当然小麦机市场上更新换代的需求也很强烈，长远的发展方向将是大型化、智能化和更高的可靠性。
同时，在今后相当一段时期内，大型喷灌机械将会是中国农机院重点发展的一类产品。目前，国内很多地方都在加大灌溉设施投入，而中国农机院在这方面的产品和技术储备已经成熟，预计今后将成为市场的主导。
此外，中国农机院还有许多产品具备较高的市场潜力，产品研发也走在了国内同行前列。比如河北涞水基地的田间作业机械、固安基地与大马力拖拉机配套的农机具、马铃薯全程机械化装备、青饲料收获机，新疆基地的棉花收获机、西红柿收获机、大枣收获机、辣椒收获机、葡萄收获机，以及大型高地隙喷药机和畜牧业机械也一直走在行业前列。
中国农机化导报：中国农机院现有产业是如何布局的？高端制造能力如何打造？
雷雨春：自2009年进入国机集团后，中国农机院的营业收入已经从2009年的18.47亿元增长到了2011年的40.47亿元，增长了一倍以上；利润总额增长了近一倍，实现了三年再造一个农机院的骄人业绩。这和我们优化产业结构、调整完善产业布局是分不开的。
目前，中国农机院已经建成了华东、西南、东北、西北和中部5大产业园、12个产业基地，构建了纵横全国的产业链条，为规模化、集约化高端产品制造和现代化商业经营铺就了道路。
对于每一个产业基地，我们进行了科学规划设计，明确了产业定位。河北涞水基地就定位于旱作农业机械，建成了田间作业机械、节水灌溉成套设备等主导产品的生产车间及基础设施，可年产大型田间作业机械和节水灌溉设备1500多台套，生产基地全部建成后，可实现年产大型高端农业装备产品4000台套。
再如湖州水田农业机械产业基地是以中机南方为基础建立的水田农业机械产业基地，今后将重点发展高速插秧机、水稻收获机、水稻烘干机为主的水稻全程机械化装备和油菜全程作业机械。
此外，固安基地定位于大马力拖拉机配套农机具的研发生产；吉林长春基地拥有专业化的生产、组装车间，以玉米收获机为主打产品；洛阳基地主要负责小麦收割机、玉米收获机和经济作物收获机械；新疆基地则以棉花收获机系列、西红柿收获机等特色机械制造为主；海拉尔草原畜牧业机械基地以草业和牧业机械为主等。各基地分工不同，各有侧重，形成了完整的产业布局，提升了规模化生产和高端制造能力。
中国农机化导报：中国农机院作为一个拥有众多产业基地和多种产品的大型企业，企业内部是如何实现相互协同的？
雷雨春：协同是为了提升效率、降低成本，形成经济学上所说的“规模经济”效应，也是中国农机院能否实现跨越发展、“华丽转身”达到“百亿企业”宏伟目标的关键所在。目前，我们已经按照李树君院长的思路，将中国农机院的经营业务划分为农业装备、畜牧业装备、农产品加工与食品包装工程、可再生能源与环境工程、军工与特种装备、勘察设计与施工、信息传媒七大板块，分属不同行业。通过认真分析，我们对采购、生产、销售和服务重新进行整合、规划和梳理，打破企业内部的各种“壁垒”，使企业在信息、人才、市场、技术上进行协同，释放出体制机制的活力。
在采购方面，目前我们已在5大产业园、12个产业基地内部实现了统一采购。下一步，我们将把这种协同统一，提升到中国农机院的层面，形成更大规模的采购效率和成本优势。我们对各产业园、各产业基地的采购内容和采购标准进行进一步的调研和细分，然后再加以整合，统一管理、统一布局。目前，这项工作正在开展，从进度上，中国农机院内部的采购计划工作已经完成。
集中采购的目的首先是节约成本、提高效率。如果一些配套件的采购半径过大，采购的成本会成倍提高。对此，我们采取的是“集中谈判、分别采购”的方式，比方说发动机、油漆、钢圈等大宗零部件，绝大多数产品生产都要用到，我们就会把各基地的采购需求汇总，然后统一与配套厂商进行集中谈判，再由他们分别配送，这样就能最大限度降低采购成本，提升采购效率，获得最大程度的成本优势。对于一些批量小、非标准化的零部件，则完全没有必要进行集中采购，由各基地独自完成即可。
中国农机化导报：在营销网络建设方面，中国农机院将会采取哪些新举措？如何整合、规划现有的经销商队伍？
雷雨春：我们计划用2年左右的时间，分板块整合、协同现有的营销网络。这样做一是可以避免各产业基地的销售人员出现内部竞争，二是可以充分利用现有的营销人力资源。目前，中国农机院已经建立了1500人左右的经销商队伍，但经销商还各自独立，需要统筹规划。
同时，对经销商的整合还波及售后服务。如果一个子公司对应一家经销商，经销商产品过于单一，就很难支撑售后服务。而对经销商进行整合，进行优胜劣汰，将会培养起一批实力强大的经销商，他们将不仅销售小麦收割机，同时还销售整地机械、喷灌机械、播种机械等中国农机院的全线产品，并支撑起全年的售后服务。
中国农机院在进行经销商队伍整合时，将为经销商建立一系列的考核标准，施行严格考核，并对业绩突出、潜力较大的经销商进行相关政策扶持。这样就能激励经销商之间通过合资、合作的方式进行重组和整合，从而进一步做大并完善自己的实力。
今年，中国农机院引进了ERP信息化管理系统，随着管理模式的更新和推进，这个系统也将逐渐延伸到经销商层面。通过实施信息化的管控手段，一方面可以监督基层销售人员和经销商上传信息的速度，另一方面也可以对一些接触新产品的经销商进行培训和监督。
中国农机化导报：您刚才谈到了ERP管理系统。中国农机院今后要对采购、销售等内容进行整合，如何统筹内部的层级关系、提升企业管理效率就显得尤为重要。今后在企业管理上，中国农机院将采用何种管理模式？
雷雨春：扁平化管理是集团企业提升管理效率的一条出路，也是大型企业优化管理模式的一个趋势。今后，中国农机院将会沿着这个基本思路，对内部管理结构进行优化，努力建立高效、合理的管理模式，提高经营效益。实施扁平化管理的一个难点是如何做好内部协调，信息的及时传递和沟通是扁平化管理的基石。如果没有信息化系统，没有庞大的数据库和及时的信息互动作为保障，扁平化管理相当于天方夜谭。目前，中国农机院已经引进了ERP管理系统，已经具备了实施扁平化管理的硬件设施。今后我们将继续建设、推行以扁平化为核心，适合中国农机院自身发展的管理模式，从管理模式的贯彻执行和监督等“软件”方面进行完善。同时，我们也意识到，任何一种管理模式都不是十全十美的，扁平化管理也有物流成本等自身需要克服的问题，最终在整体管理模式上还会吸取同行的经验教训，并加入更加人性化的内容，让管理更加高效、完善。
具体实施方面，以农装板块为例，我们已建立了板块内统一的研发中心，统一管理农装业务板块的研发工作；销售方面，我们也建立了农装板块的整体营销中心。今后，采购、销售和研发方面将会由集团进行统筹安排，各基地将只负责生产，这样就不会产生权力分配上的矛盾，也不会出现职能交叉，同时也提升了整体决策效率，并有效控制成本。
中国农机化导报：国内市场上的一些主流产品，比如小麦收割机、玉米收获机等，产品同质化现象比较普遍，企业很难建立独特的竞争优势，企业之间的竞争也日益向售后服务领域延伸。中国农机院在重新规划、调整和建立产业布局的过程中，在整合售后服务网络方面是如何考虑的？今后在售后服务措施上会有哪些新突破？
雷雨春：今后，中国农机院在售后服务方面最大的调整将是把售后服务和销售进行协同，对经销商队伍进行优化和整合。目前中国农机院旗下的企业在销售和服务上多是“各自为战”，一个经销商只代理一两种产品，他不可能具备很强大的服务能力，也养不起太多的服务人员。而今后中国农机院通过整合销售、服务网络，将培养起一批优质的经销商，经营农机院的全线产品，他们能够负担得起较大的服务开支并建立一支固定的、高水平的服务队伍。通过这种方式，中国农机院的服务网络将得到一次全面的改进和升级，服务能力将成为我们考核经销商的重要指标之一，而对于服务网络中的各骨干经销商，中国农机院也将会在各方面给予更大的支持力度。
另一方面，中国农机院的服务体系，也将从单一的售后服务，向售前、售中、售后三个阶段进行拓展和延伸，包括市场调研、销售阶段的培训和售后的维修服务和培训等多项内容，让我们的用户通过购买一款产品得到购买其他品牌所得不到的丰富的服务内容，以此来培养用户的品牌忠诚度。此外，随着大型农业合作服务组织的兴起，我们今后还要对用户进行更多的技术支持，为用户提供成套的技术解决方案。这个方案将包括耕整地、播种、选种、灌溉节水、施药施肥、收获等农产品生产的全过程，服务领域不只是局限于产品。
在服务的区域布局上，今后我们将针对不同产品，采取不同服务方式，概括地讲就是要“点面结合”。比如，小麦收割作业时间紧、任务重、区域跨度大，服务上就会采取“面”的方式，按照小麦机收的进度，以企业为主进行跨区跟踪服务。而对于作业季不是特别紧，作业半径不是很大的产品，我们则会以经销商为主建立全国各地的服务“点”，企业配合经销商开展服务。
中国农机化导报：最近，国际农机巨头纷纷来到中国市场上“跑马圈地”，国内企业一度颇为紧张，纷纷大呼“狼来了”。一些国际企业在中国的投入和营业收入也有进一步增加的趋势，这也加剧了中国农机市场的竞争。这种背景下，中国农机院的优势如何发挥？
雷雨春：虽然在资金、技术、管理等许多方面，国际企业都要胜出一筹，但我认为国内企业并非就只能坐以待毙。我们首先应当正视自己，理性地看待自己，因为国内企业的确具备国际企业所无法拥有的得天独厚的优势。
这个优势首先来自本土企业的“天时、地利、人和”，或者叫做“本土优势”。国内企业扎根中国，对政策法规环境、政府资源、本地市场以及不同地域的作业环境都更加熟悉。近些年的实践证明，国际企业在对市场和产品的反应速度上是明显弱于本土企业的。比如中国市场上小麦收割机的主导机型“新疆-2”，就是我们自主研发的，现在中国市场上的玉米收获机也是本土企业先研发成功，外来企业跟进的。只是国内企业的制造能力、管控水平和产品可靠性相对不足，才让外企趁虚而入。某种程度上说，是我们自己没有发挥好这个优势，而不是外企在市场嗅觉上强于我们。其次，本土企业更加熟悉中国国情，更加贴近本土市场。国际企业的产品并非都能直接拿到中国市场上来用，这些年，国外品牌的农机在中国市场上遭遇“水土不服”的情况并不鲜见，这证明“拿来主义”其实也是行不通的。
中国农机院拥有国内最为强大的农机研发平台，拥有56年积累起来的品牌声誉，拥有日臻完善的产业基地和产业布局，也正在建设和升级覆盖全国、辐射世界的销售和服务网络，在中国市场上，我们的市场和渠道优势十分明显，差距也在日益缩小。同时，不只是国际企业“打进来”，本土企业也在“走出去”。目前，中国农机院已经进行了国际化战略布局，我们与国际市场之间的交流合作也已经进行多年。在国际市场上，也有我们产品的立足之地，有我们相应的市场空间。未来的竞争，将不仅仅局限于中国本土，而是会在全球范围内展开。
