作为一家产值超过280亿元的农机行业龙头，业内却有多种声音，时风到底是个什么样的企业？
农机、发动机、热电、锦纶工业布、电动车、汽车、轮胎，时风的多元化到底是非相关多元化还是相关多元化？
时风两行玉米收一经推出，就抢占了两行玉米收的市场第一，它凭借的是什么？它能否复制时风农用车的辉煌？
今年一季度时风拖拉机销售6万多台，其中大中拖8000多台，同比增长22.1%，时风大中拖能否续演行业传奇？
一流企业靠文化，时风集团厂区内充斥着的标语式口号，是否能真正深入到员工心中，从而变成员工自觉的行动？
近日，我们走进时风，走近时风集团的灵魂人物刘成强，去找寻属于时风自己的成功之道。
“机械2.0时代”以装备领先带动产品领先
记者：20年间，时风从一个小企业发展到目前产值超过280亿元的大型机械制造集团，作为时风这幕传奇没有剧本的“导演”，您认为时风迅速发展的秘诀是什么？
刘成强：时风集团由小到大、由弱变强不容易，这里面凝聚了时风领导团队和广大员工的心血和汗水。如今的时风有五大产业园、四大百亿产业，传统产业目前蓬勃发展，战略新兴产业正在创造辉煌。今年以来，所有车间都在满负荷运行，当然这与管理水平的提高有关系，包括淡旺季调整得非常好。不仅企业效益好，员工收入也提高了，像机加工车间员工的收入都能达到3500元以上。时风过去靠的是辛勤劳动和简单的机械化作业，而现在已经变成了自动生产线、机器手、机加工中心。现在的时代是机器人时代、自动化时代，我称其为“机械2.0时代”。作为企业，如果想在市场上站住脚并保持领先，在保证产品质量和可靠性的同时，必须通过大批量、专业化生产来取胜，这是大趋势，也是必然的趋势。过去我们在生产装备上并不先进，但在这个时代，我们超越了其他企业，走在了前面。时风几年前就开始了转型升级和创新，所谓创新，就是通过资源整合、循环经济将现有资源进行整合，通过升级生产装备，减少劳动强度调动员工积极性。现在一个人负责两台车床比原来负责一台还轻松，为什么？因为生产设备先进了，通过高效的设备来提高员工的贡献率，提高员工的待遇，提高凝聚力，这是一个良性循环。
记者：近几年来时风的投资大多在新兴产业上，传统产业感觉上投入有点儿少。
刘成强：这是一种错觉。你去参观一下我们已经上的铸造项目，还有即将上的新铸造车间，一条铸造线就投入1.5亿元。铸造车间主要用于发动机的机体、三轮车和拖拉机车桥部分，同时更重要的是用于轻卡新型车桥的铸造，可以说是用汽车制造技术来提升农业装备技术。表面看好像投入汽车了，但却在促进着农机的升级。如果光想着未来如何走，但生产装备跟不上，走也走不了。所以，时风的原则是先升级生产装备，产品升级就是水到渠成的事了。另外，我们在电动车第二工厂又上了一条三轮车的生产线和玉米收获机的生产线，为什么这么做？因为对我们来说，哪个产业的发展优势明显，市场需求大，就优先发展哪个产业。我们有三条玉米收获机生产线，如果全负荷生产，一天可以产出300台机器。从采购到零配件的生产、组装以及销售，时风是举全公司之力来打造玉米收获机品牌。这两年由于升级了生产装备，时风的传统产业优势得到大力的提升，我们之所以对未来充满了自信，就在于我们的装备水平在行业里是领先的。像玉米收获机，我觉得时风能做起来，其他企业未必都能做起来。为什么这么说呢？假设现在我们一台玉米收的利润是4500元，一旦竞争激烈了，我把利润降到1500元，其他企业就会受不了。
更有效提高资源配置效率的多元化
记者：现在时风的产业呈现多元化，您怎么看多元化与专业化的关系？在您看来现在时风的多元化体系是相关多元化还是非相关多元化？是否符合您原来提出的“同一平台理论”？
刘成强：我来介绍一下现状你就会自己得到结论。以冲压设备、涂装设备来看，既可以为收获机、大中拖服务，也可以为电动车服务。像激光切割机，既加快了玉米收获机的开发，也加快了中大拖的开发，这是在制造方面，机加工和铸造形成了同一平台。再比如玉米收获机、中拖和农用车，由于农产品淡旺季特别明显，我们就在同一平台上根据季节安排不同的生产，互相弥补，使平台得到充分利用，这是在产业链、产业集群基础上的一种良性循环。表面看锦纶工业布好像与其他产业相关性不大，但由于时风大量地采购轮胎，与轮胎厂的关系很好，锦纶工业布又正好可以卖给轮胎厂，应该说时风传统产业形成的合作、信誉以及平台，为新兴产业的发展起到了很大的支撑作用。在传统产业基础上形成的新兴产业使我们与合作伙伴的合作内涵又得到更好的补充和加强，合作的面更广了，信息量更大了，所以效益才会更好。反过来，时风集团在行业中又处于领先地位，合作伙伴就会敬畏你，愿意与你合作。
记者：时风产业多元化后，去年主营业务收入达到280亿元，但有人认为时风不是农机企业，您怎么看？您希望时风在人们眼中是个什么样的企业？
刘成强：时风是不是农机企业，你得看他的产品和农机这个行业所服务的群体。农机不是一个大行业，时风要想做得更大，对农机的支撑更加有利，光做农机是不成的，所以我们延伸了产业链。比如热电项目，如果仅仅农机这个项目，它发挥不了太大作用，于是延伸出锦纶工业布、轮胎，使热电项目充分发挥作用，这样就形成一个循环经济圈。用汽车工艺对农机装备进行升级，大大地提升了产品质量。所以说时风走的路子不是简单的多元化，而是为了充分发挥时风资源，更有效地提高资源配置效率。对有人质疑时风到底是什么样的企业，我觉得也不用回避，我们要做就照着优势做，做出优势，得到认可，还必须做出效益，这是时风的基本原则。
按市场化的操作方式来做市场
记者：今年一季度整个中拖市场的增长远远超过了大拖和小拖，我们也从报表中看到时风的中拖同比出现了20%以上的增速，您怎么看这一现象？您对未来的中拖市场持什么观点？
刘成强：今年时风中拖销售增长是很快的，我们认为未来中拖市场是很大的，就像小拖一样，中拖市场正在向时风全面地展开，因为时风的优势就在于批量大和专业化。可能在行业之初，我们并不是做得最早的，但由于时风不仅有成本优势，更有质量、自制件、精度的优势，所以未来的市场肯定是我们的，就像小拖市场一样，我们牢牢地占有第一的位置。我不太赞成将不成熟的产品推向市场，我们要走的是成熟、扎实、稳健的路子。
至于说到拖拉机市场，我的观点是短期内大拖市场不会太大。我国的农业大省大都人口多，尽管现在正在推进适度规模经营，但要解决农民与土地的关系需要一个循序渐进的过程。大型拖拉机的市场也就是东北和西北，是有限的、局部的市场。从全国范围来看，真正的市场需求还是中拖和小拖。但作为企业，我们在保证中拖、小拖市场的同时，也要在大拖市场有所作为，比如我们已经推出了130马力、160马力的大拖产品。
记者：时风的玉米收获机是否也会走类似拖拉机发展的路径？功率由小到大，先主打两行再往大型化方向延伸？
刘成强：虽然我们也有四行、六行的玉米收获机，但近一阶段为什么把两行、三行的作为重点？因为两行、三行的玉米收获机市场化程度更高，我们喜欢按市场化的操作方式来做市场，这也是我们的优势。
记者：时风两行玉米收去年一推向市场就达到了8000台的规模，这令业界刮目相看。这应该就是规模的优势，由于生产装备升级了，在产品的稳定性和质量上有保证了，规模优势一下子就显现出来了。从中我们看到，大企业其实挺可怕的，只要他认准了，一下子就可能把市场占领。
刘成强：你这个观点很对。因为时风这个品牌在用户心里有它的地位和价值，当社会需要的产品正好是时风能做到的，时风的规模优势就体现出来了。另外还有一个售后服务问题，时风的售后网络是经过多年锤炼的一个全国性的网络。任何一家企业在没有销售网络的前提下是不可能做大的，即使做大了，也会有很大的风险。我现在对员工灌输一个概念：你想明年干好，就要今年先干好，今年干不好，明年一般不会干好。时风玉米收获机去年的大发展，今年的跨越发展，都是在过去品牌基础上、制造优势基础上、产品开发积淀的基础上爆发的，而绝对不是随意能成功的，是有规律的。
记者：那您认为时风两行玉米收能否复制当年农用车的辉煌？在您的构想中，时风的两行玉米收在市场中将占有什么样的地位？
刘成强：收获机市场是受到一定限制的，玉米收获机是个专业性很强的设备，你想做得绝对大，像三轮车一样达到100万台是绝对不可能的事。我认为今年对玉米收获机来说是个机遇期，明年的市场竞争会非常非常激烈，两年后剩下的企业会越来越少，这是必然的。具体到今年，我认为好的厂家仍然会很好，差的厂家可能会出现无人问津，甚至会因性能落后、可靠性差而出现退货现象。对玉米收获机生产企业来说，今年是风险最大的一年。
时风的玉米收获机产品也不是绝对以两行为主，还有三行、四行和六行机，最早还有背负式的。我们今年重点突出的是升级版，在总结去年两行自走机的经验基础上，对其缺陷进行了全面弥补。同时，两行玉米收获机又多了一个创新版，同样是两行，其产品性能、特点又不一样了，是为满足不同用户需求的产品，再加上三行机、四行机甚至六行机，我们的玉米收获机已经形成一个系列了。我们把重点放在山东、河南、河北、安徽、江苏、山西、陕西等玉米主产省份。
企业文化和机制决定了企业的人才
记者：在有些人的眼里，时风的地理位置相对较偏，可能在吸引人才方面存在劣势，您怎么看？时风的人才战略是怎样的？
刘成强：人才是个系统工程，有句话说“干好干不好，关键在领导”。领导好了，人人都是人才；领导不好，人才无用武之地，或者当人才内耗的时候就不是人才了。所以说企业的文化和机制决定了企业的人才，作为企业在什么样的区位上，在发展的什么历史阶段上，应该做什么是最重要的，我们目前的这些产业适合时风干，也适合时风的这些人来做。同时，我们也有一个对外合作的问题，如果什么都自己做，不与外界交流，闭门造车，是不行的。时风看得很远，大家来到一起是个缘分，都倍加珍惜，根据每个人的能力和职务去尽职尽责，而不要求过分地去做一些能力上达不到的事。只要是按能力去工作，就是好同志，就会得到尊重。至于领导层，由于我们长期在一起合作，大家更看重这种友谊和团队精神，我觉得每个人都在超水平发挥，离开这个团体，离开这个平台，每个人都很难达到现在的水平。
记者：现在年轻一代的农民工有了不同的想法，企业招工也比较难，这对时风招聘青年工人是否提出了挑战？
刘成强：社会发生了深刻的变化，原来只要解决了就业，社会就会感激你，员工也会感激企业。现在不同了，就业比较充分了，如果员工在企业里得不到满足，就可以用脚投票，因此当领导的要思考，员工需要什么？应该说现在的领导已经不是简单的一个领导了，而是一个大的服务人员，员工是否满意，会不会离开，领导要自己检讨，你做得是否好？因此，需要用薪酬、用管理办法、用企业文化来调节员工的凝聚力。我认为现在时风的员工凝聚力是非常强的，这一点可以从员工小区的和谐气氛、车间员工的精神状态得到印证。
记者：说到企业文化，俗话说，一流企业靠文化。来到时风，会发现与其他企业一个很大的不同就是标语较多，而且标语也都振奋人心。但标语毕竟是标语，怎么让标语真正深入人心？
刘成强：文字都是一样的，但要把它变成文化，变成企业的精神，那是不同的，如果没有持续的信任和认可，员工是不会认同这种文化或者精神的。时风注重企业文化，注重企业精神的打造，首先要看领导自己说的做到了没有？为什么员工愿意跟着你干，我认为，这不是一日之功，是领导的持续行为得到了员工的认可。你立足企业特点，立足行业特点，站在员工的角度，用先进的文化、先进的管理去为员工谋福利，员工怎么会不信任你？如果不是这样，你只从员工那边获得，不让员工享受发展的成果，标语再多，员工也不会跟着你干。
让市场、让用户说好才是真正的好
记者：时风发展到现在的规模不容易，未来时风面临的最大挑战是什么？
刘成强：目前世界的经济形势很复杂，国内的形势也没有好到哪里去，甚至比世界更复杂。各行各业产能过剩的状况都比较严重，要解决这个问题，只有一个办法，优胜劣汰。好的终归还是好的，差的在过剩过程中都会暴露出来。有一句话叫“水落石出”，我们相信时风是个好企业，好企业不能光自己认为好，而是通过在市场的竞争当中体现出好来，让市场、让用户说好才是真正的好。如果做不到这一点，就不是真正的好企业。所以未来的时风是准备好了竞争，是迎难而上、知难而进的时风。为什么我们提出传统产业转型升级，新兴产业加快发展？新兴产业我们决心很大，投入也很大，举全公司之力，说起来有没有风险？有。有没有冒风险的必要？我们认为有。这是为了抢占未来制高点，因为我们有条件、有基础。作为民族企业我们也有这个责任，好企业就应该带头走出一条路子来。所以说未来我们准备着竞争，利用过去形成的基础和优势为未来竞争创造条件。
记者：国家有五年规划，时风是否有五年规划，或十年目标之类的？对农业装备板块有什么更大的期望？
刘成强：时风是根据市场需求来调整计划，达到了一定的需求就有相应的投入和保障。回顾时风过去这些年的发展，就是因为时风机制好、决策快。所谓机制好，是指一个负责任的机制，一切都是为了企业的发展，只要投入能扩大产出，产生效益，就可以做。时风的资源优势之一，就是资信好，很多银行都给予大量的资信，不是缺钱的问题，而是要做什么的问题。企业是围绕着市场需求，围绕着产业发展来做的，所以我认为一下子做出几年的规划来并不科学。比如时风五大产业，哪个板块最重要？其实完全由市场来决定，市场需要哪个板块，哪个板块发展得就快，这不是因个人的愿望来增长的，也绝不是拍拍脑袋就能决定的。我们只能透过迷雾来选择，作为企业家来说，必须是个战略家，如果等别人都看明白了再来干，已经晚了。
记者：那在您的构想中，未来的时风是什么样的？
刘成强：原来产值到1个亿的时候觉得很难，到10个亿的时候觉得可以了，后来到100个亿，200多个亿，现在又提出千亿产业的打造目标。怎么做？比如说农业装备，今年玉米收获机我们的目标是2万台，平均每台七八万元，差不多16个亿。一个产品在短短的两年时间内打造出近20个亿的收入，我认为不简单。如果我们在每个产业中都能有这样的一个个具有战略性的产品，就能最终形成巨大的航母。所以我感觉时风造就未来发展的能力是强大的，过去能由小变大，由弱变强不容易，应该自豪。未来的发展我们有实力、有能力、有信心，也有手段。你看我们新的工厂，新的生产线，一个个都在拔地而起，如果时风电动车做到100万辆，就是1000个亿。是时风的员工创造了时风的历史，时风的未来也要靠全体时风人来创造。
