1、渠道掌控能力弱。管理流程难以支撑业务流程。一些中小型农机企业渠道管控仍停留在“跑马圈地”式的思维层面上，重视项目销售的短期联合轻视零销市场的长期建设，缺乏战略举措培育、扶持经销商做大做强，企业同经销商难以形成战略同盟关系，无法形成合力优势。一是控制能力弱。一方面一些经销商只按照自身盈利的需要经销产品，经销众多品牌的产品，经销商对企业缺乏忠诚度，不利于企业在市场波动时增强应变能力；另一方面对企业的营销理念和策略降低标准执行，难以有效地传递到终端用户。二是经销商实力弱。为多销售产品，一些实力弱小的经销商也被纳入到不同档次的企业营销网络之中。在销售旺季争相要货，滞销又纷纷退货，增加了经营单位的风险。三是服务能力弱。总体的服务思维仍停留在传统的“三包”维修上，业务单元区域性的服务基地及配件配送体系建设整体缺失，势必影响到长期竞争力的形成。值得关注的是，国内农机市场大中拖“三巨头”服务能力明显优于其他企业。中国一拖“金色服务”活动，推动了企业与客户的共同成长；雷沃重工每年组织大规模的用户亲情回访、用户培训、跟踪服务活动，加强售后服务建设；约翰迪尔实行三级客户支持制度，经销商、市场部服务机构、工厂共同为客户提供支持，经销商100%参与售后服务

2、渠道网络管理乱。由于普遍缺乏统一的渠道建设长远规划和渠道维护标准，一些农机企业渠道标准难以统一，重“情感”联络轻营销策略，难以进行规范化管理。一是经销区域界定不清。不同产品线的渠道建设标准和建设流程缺乏统一性，总体渠道规划的战略性缺失。一些企业同区域经销商销售地域界定不清楚，为了生存和发展，同属一个企业的经销商相互降价吸引相对不多的客户，造成经销商之间同品牌竞争。如某企业南京和镇江两家经销商由于同品牌产品相互竞争，造成产品价格体系混乱，降低了经销商的积极性。二是经销商宣传形象不统一。一些传统企业经销商没有统一的形象布局，甚至企业十多年前的企业称呼仍在使用，卖场没有统一标志，管理普遍混乱。值得关注的是，一些新兴企业对经销商的管理明显优于传统企业，致使传统企业的品牌内涵明显降低。三是配件管理体系不规范。由于农机产品的同质化现象严重，同一个类型的配件，经销商可以从不同的业务单位组织到不同价位和质量的货源，不利于服务体系的建设。特别是经销商和生产商同品牌配件之间的相互自利竞争，应引起企业的高度关注。

3、营销资源分散。营销网络营销资源缺乏统一性，比较分散。一是营销网络布局分散。从市场上可以看出，一方面农机大型企业积极构筑自己独享的网络资源，提高竞争门槛；另一方面一些中小型企业同一产品在一个城市出现两家以上的经销商，出现同一品牌在一个城市甚至出现多家经销商的现象。营销网络处于诸侯征战状态，没有形成整合、优化、发展的局面。二是营销资源重复。在争取项目车份额时，缺乏统一的规划和组织，甚至一家企业不同产品的营销人员多次、反复到一个部门争取同一品牌不同产品的市场份额；一个经销网点有多个同一企业不同厂家的营销人员。三是缺乏整体规划。特别是在国外市场产品促销时，主机、零部件、农机具企业具有较强的互补性，由于缺乏有效的合作和沟通，一些企业只宣传本单位的产品，资源不能够共享，无法产生协同效应，增加了企业营销费用和用户的额外费用。

4、市场信息反应慢。我国大多数农机企业市场信息手段滞后于市场需求，市场营销信息化刚刚起步。部分单位信息手段几乎是全靠驻外营销人员自觉，传输手段落后，一线信息往往到达决策者手中，市场先机已经丢失。一是信息平台落后。部分企业由于没有建立先进的网上平台，不能够实行电子订单、开展网上交易、传递营销信息，影响了整个产业链的有序发展。二是竞争手段滞后。由于不能够依据信息以销定产、掌握区域市场走势、进行决策前移，部分农机企业很难对市场进行精确化管理，无法依据市场变化趋势，制定出一品一策、一地一策的营销措施，对竞争对手进行精确性地打击。三是管理手段延后。信息手段的落后，必然造成市场管理延后。这种现象很难对市场状况、经销商状况、用户需求等进行及时管理，造成企业市场行为落后与市场结果的现象在不同市场多次发生。

三、渠道建设的近阶段趋势

做国际**流的农机制造企业的关键是要有**流的营销渠道。当前，我国农机企业赖以生存发展的持续竞争优势难以靠自身力量形成，营造成本领先和别具一格的渠道系统，是取得领先优势、决定未来发展的基础和保证。回顾我国农机企业50多年来的渠道建设个性特点，分析行业营销渠道的共性特征，未来一段时期内渠道建设将呈现如下一种趋势。