当前位置: 资讯> 时风集团：做强比做大更重要
时风集团：做强比做大更重要
一根筋成就霸主地位
《华夏时报》：从大学毕业到现在，您和时风一起走过了21年，作为“时风现象的缔**者”，您认为时风成功的关键是什么？
刘成强：先跟你说个故事吧，上次我去北京开一个农机行业的会，全国生产农用机械的一些企业基本上都来了，主办方说我们是行业老大，非要我讲话。我当时就跟大家说，我们今天坐在这里开会，**应该感谢的是那些今天没有来的企业，为什么呢？正是因为很多企业退出了，才给我们留出了市场发展空间。而那些企业投资到其他的行业中，一样发展得很好。我们这些傻人干不了别的，所以就还在这儿干农机。
你不要认为这是句玩笑话。农机行业经过20年的发展，市场已经非常成熟，整个行业的利润率也比较低，很多企业都因此退出了，而时风坚持了下来，把他们的市场接了过来，才成就了今天行业老大的地位。
《华夏时报》：面对低利润的情况，您有没有考虑投资其他行业？农机市场的发展前景，您认为又是怎么样的？
刘成强：农机市场到底是不是“夕阳产业”呢，关键是从什么角度看。价格战的确导致了农机行业的利润率普遍低下，但是中国是一个农业大国，有着9亿农民，农业生产的方式也比较落后，农业机械化、农业现代化还处于一个起步的阶段，市场的基数很大，从这个角度说，农机市场又有着很大的发展空间。因此，时风应当还是以农机制造为中心的产业集群发展模式，这是时风集团发展的长期战略，而时风投资的其他产业也是围绕着这个中心而进行的战略布局和产业升级，像发动机、轮胎、轻卡汽车等项目都已经陆续地建成投产了。
《华夏时报》：**近两年，随着资本市场的繁荣，农机和化肥等板块也出现了很好的形势，您有没有考虑过时风上市的问题？
刘成强：有。其实几年前，很多人就给时风提出过上市的建议，时风也研究过这个问题，但是我们结论是，短期内时风还没有上市的计划。
企业经营是一个系统的工程，光有钱是不行的，关键是要能够使钱运动起来。对时风而言，我们所在的农机行业是一个利润比较低的行业，上市之后，我们能不能承担起对股民的责任，现在还不是很有把握。所以，没有确切的把握能使这些钱转起来产生利润的时候，我们宁愿选择相对保守的做法。对目前的时风来说，做强比做大更重要。
《华夏时报》：听说时风曾经拒绝过摩根士坦利的投资，是不是也是这么考虑的？
刘成强：这个事情过去很久了。当时，我们坚持摩根士坦利带着项目来投资，所以这个事情就搁置了。要知道，大摩给你钱是要赚钱的，而我们也是要赚钱的，在没有能赚到钱的项目的情况下，我们不能贸然接受这笔投资。
重视技术的管理智慧
《华夏时报》：您是干技术出身的，那么您在从干技术到做管理的这个过程中是怎么实现角色转化的？
刘成强：干技术和做管理，从本质上来说是一致的，根本目的都在于使企业产生利润。但从外在表现上，二者却又是完全不一样的。技术是微观的、短期的，关注的是一次的技术创新所产生的经济效益。而管理是宏观的、长期的，关注的是系统地、持续地产生经济效益。对于时风来说，从一次、两次的技术改造到大规模的、不断的技术创新，这其中经历了一个漫长的过程，这个过程就是一个管理的过程。
我们在很多年前就提出，允许技术人员搞实验时出现失误，不计较这种失误重复多少次、造成多少损失，以鼓励科研人员放下包袱，开动脑筋，大胆地试，大胆地闯。并通过时风大学展开广泛交流，建立学习型组织，每年评选在工艺改造和技术创新方面的标兵等措施，建立了时风在技术创新方面的一套管理系统。通过系统来保证时风的创新能力就是管理。
《华夏时报》：那您在管理中很重视技术，是否与您的技术出身有关系？
刘成强：这个问题不能用简单的是或不是来回答。因为我是干技术起来的，所以我知道技术创新能够直接产生经济效益，所以我很重视时风的技术创新。但是从我们企业长远发展的角度来看，技术创新和产业规模化是实现“低成本、高差异”竞争战略的重要手段和保证，重视技术创新又是时风发展的必然。
《华夏时报》：那有没有考虑过空降人才来提升时风的技术创新能力？
刘成强：不仅想过，我们也做过。前年，我们橡胶轮胎厂建成投产之后，曾经邀请了国内的顶**专家来视察，专家转了两圈，提了两点意见，这两点意见直接产生的经济效益就达两千万。我当时就说，转了两圈就创造了两千万，转10圈就是1个亿，以后我们要多请专家来多转几圈。
但是，相对于这样的空降专家来说，我们更重视人才的内部培养，时风每年都要送几批优秀员工出去培训，学习目前的先进技术和工艺，我的想法是让时风的每个员工都能成为专家。
中国制造需要高差异
《华夏时报》：今年以来，中国制造在国外遇到了很多西方国家的抵制，时风的出口有没有受到影响？
刘成强：这个对时风的影响并不是很大，我们出口的主力产品大型工程轮胎在世界上属于稀缺产品，我们都是直接与必和必拓、淡水河谷、英美资源等世界级的矿业巨头直接供货，基本上是生产出来就已经卖掉了，在世界市场上，这种轮胎处于一种供不应求的状态。
《华夏时报》：那您作为中国机械制造中的标杆企业家，您怎么看中国制造遇到的问题？
刘成强：我认为这个问题至少要从政治和商业两个方面来看。政治方面的，我就不说了。就从商业的角度说一下。
中国制造为什么会遭到老外的质疑，一是我们的产品真的不好，二是我们的产品危害到他们的利益了。这两个方面都有可能，但是进一步想，产品的问题只不过是利益问题的借口，中国制造越来越强大，在世界上也逐渐拥有了话语权，老外找点借口打击一下我们也是出于利益的考虑。
从我们自己来看，归根到底还是因为我们缺少差异化的竞争优势。我还说时风大型工程胎的例子，这个轮胎现在在世界上只有日本普利斯通、法国米其林、美国固特异以及我们4个公司能够制造，而我们的价格又比他们低得多，所以世界上的这些大型矿业公司就必须要从我们这里买。这实际上就是“低成本，高差异”的竞争优势体现。
《华夏时报》：在中外的企业家中，您**欣赏的是哪一位？
刘成强：我觉得前通用电气CEO杰克·韦尔奇应该算一个。不仅在于通用电气在杰克·韦尔奇管理的20年里成为了世界第一强大的企业集团，更在于韦尔奇在实践中所创造出来的管理智慧和管理哲学对我们中国企业的积极意义。
《华夏时报》：从大学毕业到现在，您和时风一起走过了21年，作为“时风现象的缔**者”，您认为时风成功的关键是什么？
刘成强：先跟你说个故事吧，上次我去北京开一个农机行业的会，全国生产农用机械的一些企业基本上都来了，主办方说我们是行业老大，非要我讲话。我当时就跟大家说，我们今天坐在这里开会，**应该感谢的是那些今天没有来的企业，为什么呢？正是因为很多企业退出了，才给我们留出了市场发展空间。而那些企业投资到其他的行业中，一样发展得很好。我们这些傻人干不了别的，所以就还在这儿干农机。
你不要认为这是句玩笑话。农机行业经过20年的发展，市场已经非常成熟，整个行业的利润率也比较低，很多企业都因此退出了，而时风坚持了下来，把他们的市场接了过来，才成就了今天行业老大的地位。
《华夏时报》：面对低利润的情况，您有没有考虑投资其他行业？农机市场的发展前景，您认为又是怎么样的？
刘成强：农机市场到底是不是“夕阳产业”呢，关键是从什么角度看。价格战的确导致了农机行业的利润率普遍低下，但是中国是一个农业大国，有着9亿农民，农业生产的方式也比较落后，农业机械化、农业现代化还处于一个起步的阶段，市场的基数很大，从这个角度说，农机市场又有着很大的发展空间。因此，时风应当还是以农机制造为中心的产业集群发展模式，这是时风集团发展的长期战略，而时风投资的其他产业也是围绕着这个中心而进行的战略布局和产业升级，像发动机、轮胎、轻卡汽车等项目都已经陆续地建成投产了。
《华夏时报》：**近两年，随着资本市场的繁荣，农机和化肥等板块也出现了很好的形势，您有没有考虑过时风上市的问题？
刘成强：有。其实几年前，很多人就给时风提出过上市的建议，时风也研究过这个问题，但是我们结论是，短期内时风还没有上市的计划。
企业经营是一个系统的工程，光有钱是不行的，关键是要能够使钱运动起来。对时风而言，我们所在的农机行业是一个利润比较低的行业，上市之后，我们能不能承担起对股民的责任，现在还不是很有把握。所以，没有确切的把握能使这些钱转起来产生利润的时候，我们宁愿选择相对保守的做法。对目前的时风来说，做强比做大更重要。
《华夏时报》：听说时风曾经拒绝过摩根士坦利的投资，是不是也是这么考虑的？
刘成强：这个事情过去很久了。当时，我们坚持摩根士坦利带着项目来投资，所以这个事情就搁置了。要知道，大摩给你钱是要赚钱的，而我们也是要赚钱的，在没有能赚到钱的项目的情况下，我们不能贸然接受这笔投资。
重视技术的管理智慧
《华夏时报》：您是干技术出身的，那么您在从干技术到做管理的这个过程中是怎么实现角色转化的？
刘成强：干技术和做管理，从本质上来说是一致的，根本目的都在于使企业产生利润。但从外在表现上，二者却又是完全不一样的。技术是微观的、短期的，关注的是一次的技术创新所产生的经济效益。而管理是宏观的、长期的，关注的是系统地、持续地产生经济效益。对于时风来说，从一次、两次的技术改造到大规模的、不断的技术创新，这其中经历了一个漫长的过程，这个过程就是一个管理的过程。
我们在很多年前就提出，允许技术人员搞实验时出现失误，不计较这种失误重复多少次、造成多少损失，以鼓励科研人员放下包袱，开动脑筋，大胆地试，大胆地闯。并通过时风大学展开广泛交流，建立学习型组织，每年评选在工艺改造和技术创新方面的标兵等措施，建立了时风在技术创新方面的一套管理系统。通过系统来保证时风的创新能力就是管理。
《华夏时报》：那您在管理中很重视技术，是否与您的技术出身有关系？
刘成强：这个问题不能用简单的是或不是来回答。因为我是干技术起来的，所以我知道技术创新能够直接产生经济效益，所以我很重视时风的技术创新。但是从我们企业长远发展的角度来看，技术创新和产业规模化是实现“低成本、高差异”竞争战略的重要手段和保证，重视技术创新又是时风发展的必然。
《华夏时报》：那有没有考虑过空降人才来提升时风的技术创新能力？
刘成强：不仅想过，我们也做过。前年，我们橡胶轮胎厂建成投产之后，曾经邀请了国内的顶**专家来视察，专家转了两圈，提了两点意见，这两点意见直接产生的经济效益就达两千万。我当时就说，转了两圈就创造了两千万，转10圈就是1个亿，以后我们要多请专家来多转几圈。
但是，相对于这样的空降专家来说，我们更重视人才的内部培养，时风每年都要送几批优秀员工出去培训，学习目前的先进技术和工艺，我的想法是让时风的每个员工都能成为专家。
中国制造需要高差异
《华夏时报》：今年以来，中国制造在国外遇到了很多西方国家的抵制，时风的出口有没有受到影响？
刘成强：这个对时风的影响并不是很大，我们出口的主力产品大型工程轮胎在世界上属于稀缺产品，我们都是直接与必和必拓、淡水河谷、英美资源等世界级的矿业巨头直接供货，基本上是生产出来就已经卖掉了，在世界市场上，这种轮胎处于一种供不应求的状态。
《华夏时报》：那您作为中国机械制造中的标杆企业家，您怎么看中国制造遇到的问题？
刘成强：我认为这个问题至少要从政治和商业两个方面来看。政治方面的，我就不说了。就从商业的角度说一下。
中国制造为什么会遭到老外的质疑，一是我们的产品真的不好，二是我们的产品危害到他们的利益了。这两个方面都有可能，但是进一步想，产品的问题只不过是利益问题的借口，中国制造越来越强大，在世界上也逐渐拥有了话语权，老外找点借口打击一下我们也是出于利益的考虑。
从我们自己来看，归根到底还是因为我们缺少差异化的竞争优势。我还说时风大型工程胎的例子，这个轮胎现在在世界上只有日本普利斯通、法国米其林、美国固特异以及我们4个公司能够制造，而我们的价格又比他们低得多，所以世界上的这些大型矿业公司就必须要从我们这里买。这实际上就是“低成本，高差异”的竞争优势体现。
《华夏时报》：在中外的企业家中，您**欣赏的是哪一位？
刘成强：我觉得前通用电气CEO杰克·韦尔奇应该算一个。不仅在于通用电气在杰克·韦尔奇管理的20年里成为了世界第一强大的企业集团，更在于韦尔奇在实践中所创造出来的管理智慧和管理哲学对我们中国企业的积极意义。
更多公司信息，请访问：山东时风（集团）有限责任公司
新闻来源地址： http://news.hexun.com/2008-02-23/104004260.html
- 暂无评论
加载更多
