进军农机制造行业：5年实践 5年感悟

7月30日，由中国农机流通协会主办、常州东风农机集团协办的“我国农机流通发展战略研究现代营销方式与经营管理经验交流座谈会”在江苏省常州市开幕。作为东道主，常州东风农机集团董事长宣碧华无疑是这次活动中**抢眼的人物。在开幕式的致辞中，他没有过多的客套，而是以农机同仁的姿态，对100多位与会的农机制造界、流通界同行们直抒胸臆，彻谈进入农机领域5年来的感悟，赢得了满堂的喝彩。这位记者眼中处世一向低调的民营企业家，也让更多的同行们看到了他极富爱心、善心、社会责任心的真实一面。

从临时工到民营企业家

　　1977年，18岁的杭州青年宣碧华参加工作了，工作单位是杭州市链条厂，身份是临时工。在一次工伤事故中，他的一截手指不幸被轧断，厂里照顾他，将他的“临时”两字去掉，变成了全民所有制企业的正式职工，在工厂期间，他上过两年技校，干过营销工作，到1987年进厂10年的时候，他已经成了杭州链条厂销售科的副科长。

　　1987年注定是宣碧华人生路上标志性的年份。这年，他下海了，走出了人生至关重要的一步，放弃全民职工的身份到钱塘农场承包经营了一家与摩托车有关的企业。到1999年承包期结束时，他获得了两万元承包奖金。在当时“万元户”是非常了不起的事情，而宣碧华一下子就是“两万元户”，这是他经商路上掘到的“第一桶金”，用他自己的话说“这第一桶金是很干净的。”

　　1989年，宣碧华来到浙江大学的一家企业搞链条生产，自己开了门市部销售链条，两年后的1991年，他不再为别人打工，创办了自己的东华链条厂，到1999年东华链条厂越做越好，已经成为行业里的老大，2003年他收购了**初参加工作时的工厂，壮大了东华厂的实力，2007年东华链条厂的销售收入已经达到了7亿元。

　　不少人都知道宣碧华入主东风农机之前是做链条的，却鲜有人知他还是电子通讯产品的成功经销商。上世纪九十年代初期，他在北京油嘴油泵厂工作的一个朋友调到了邮电部给一位部领导开专车。由于工作关系，朋友经常向他介绍寻呼机、电话等通讯设备发展的信息，鼓励宣碧华涉足这一行业。这时，一向领改革开放风气之先的浙江省，在杭州市成立了全国第**家通讯产品市场，这让宣碧华看到了机会，“上有官场、下有市场”条件具备，说干就干，1993年他注册成立了经销寻呼机、电话机的公司，现在这家公司已经升级经营手机业务，在全省11个地级市设立专卖店，开展品牌代理、维修等业务，2007年共代理销售手机300万台，成为浙江省**大的手机经销商之一。

入主常州东风农机

　　常州东风农机集团的前身是国营的常州拖拉机厂，1952年建厂，到2003年7月31日正式改制时，已经有51年历史，曾是国内手扶拖拉机生产的骨干企业，**高年产量达到过15万台，获得过各种奖励和荣誉，是一家有过辉煌的企业。到2003年改制时，企业已经极度困难，资金链断裂，欠下银行2亿元的债务，不得不走上改制重组的路子。

　　宣碧华回忆说，2003年前后，浙江省提出企业应该走出浙江谋发展，这促使他将眼光瞄向省外寻找新的发展空间。在机械制造领域，他已经不满足于单一的链条生产了，链条虽然有机械制造业的“柴米油盐醋”之称，哪个行业都要用，适应性广泛，但毕竟是零部件生产，平台狭窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一个更大规模的主机制造业的平台。

　　常州东风农机提供了现实的机会，要不要进入农机？宣碧华也有过困惑。从调查了解得知，2003年之前的7—8年间，我国农机行业一直不景气，农机生产企业或亏损、或微利，能挣大钱的不多，向这样一个行业进行投资，不符合资本趋利性的特征。但也正是通过调查了解，他也看明白了两个问题，看到了市场前景：第一、从国际市场看，根据他做东华链条外贸出口的经验看，中国的产品只要做的好质量过硬，是会得到国际市场认可的。现在拖拉机主机出不去，说明自己的产品没做好，并不是国际市场不需要，这里蕴涵着很大的发展潜力；第二、从国内市场看，党的“十六大”已于2002年下半年开过，到2020年全面实现小康社会的目标已经确立，而建设小康社会的难点在9亿农民。宣碧华大胆预测，未来10多年，9亿农民即使转移出去一半，仍将有4—5亿农民留在农村，随着社会和经济发展，农村中不断会有相当于庄园主的农业大户产生，即便每100个农民中产生1个大户，数量也在400—500万之间，这种农村的“中产阶级”有利于农村的和谐稳定。假使每个大户购买和使用2台拖拉机，将会产生800万台以上的需求量。因此，宣碧华认定，进入农机行业是有前途的。

　　见其有志在农机行业发展，有朋友劝他：为何不在开发区建设一个新企业，而去收购有着沉重历史负担的老国有企业？对此，宣碧华有他的灼见，他认为，搞机械制造不同于搞房地产，机械行业需要厚度的积累，这种积累包括发展历史、产品、品牌、资源、团队、荣誉等各个方面，其中无形资产比厂房、设备更重要，其价值大过有形资产，而常州拖拉机厂正是具备宣碧华所追求的这些要素的企业。

化解国营企业职工与民营企业家之间的误解

　　对于入主东风农机时的心态，用宣碧华的话讲“有一种回家的感觉”，他说自己原本就是国有企业的职工，从国有企业出去的，现在又回到了国有企业，“连国企职工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此时毕竟不再是国企职工了，身份已然是民营企业家了。宣碧华坦言，国有企业改制中职工和民营企业家之间的误解甚至对立是一个很普遍的现象。在很多民营企业家看来，国有企业人浮于事、负担沉重，往往在改制时以留多少人、砍掉多少人为目标，造成人人自危、劳资对立。而在许多国企职工看来，改制就是让民营企业主来剥削工人，很容易产生敌意。对于这种现象，宣碧华态度十分明确：企业改制，人不是负担而是企业发展**大的财富。他追求的目标是企业边生产边改制，**终实现平稳改制。

　　“收购”是个敏感的字眼，对此，宣碧华断然放弃这个提法，在公司的各种场合他都明确表示，不是他在“收购”这个企业，而是他要融入这个企业；不是公司员工去适应他，而是他去适应全公司的职工。同时，他向职工们承诺，一旦企业发展取得成果，他愿与全体职工分享成果。

　　改制之初，各种矛盾都呈现出来，作为董事长，宣碧华并不回避矛盾，他亲自与工人对话，了解情况解决矛盾。铸造分厂总有一种“后娘养的”感觉，矛盾比较突出，宣碧华来到铸造分厂进行对话，了解他们到底有什么委屈。工人反映，总厂对他们不能一视同仁，2002年总厂职工每人奖金500元，而他们只发400元；厂里补发恢复的岗位津贴时，给他们迟恢复了一个月；分厂的住房公积金也没有交等等。对这些问题，宣碧华没有犹豫，当场答应工人由他这个新来的老板补发。铸造分厂有近500工人，几项支出累计的确是一笔不小的支出。

　　当共性问题解决后，他问工人们还有什么个性化问题？一位工人拉开裤管露出被烫伤的腿部问这能不能算工伤？可不可以免去竞聘上岗？宣碧华回答“对于工伤，法律和法规都有规定，不管是国有企业还是民营企业，适用的法律是一样的。只要符合法律法规的规定、有工伤鉴定部门出具的鉴定，可以照顾上岗，推荐2—3个岗位供挑选。”

　　宣碧华回忆这次对话“开始是激烈的提意见，结束时是热烈的鼓掌声。”他说，虽然多花了钱，但保证了改制的平稳。东风农机集团总经理徐小林披露，改制过程中因解决各种遗留矛盾，宣碧华多付出1千多万元的改制成本。整个改制期间，全厂没有一起上访事件，常州市有关部门调研后在内部刊物发表了调查报告《不信东风唤不回》。

柔性改制改出多重效益

　　对东风农机集团的改制重组从本质上说是“刚性”的，但在具体操作上又始终是“柔性”的。为尽快融入东风集团这个新群体，尽快取得新伙伴们的认可，宣碧华始终表现出对企业、对高级管理层和职工们的**大程度信任。

　　从2003年至今，他没有从杭州的企业带来一名管理人员，跟他而来的只有司机。他说，如果带人过来，其效应会是1＋1＜2，因为带过来的人一是专业不对口，二是容易与原企业的人员产生对立。他把只身来到常州比喻成“一次对干部的异地交流，需要就地打开工作局面。”

　　东风农机集团总经理徐小林说，“董事长对我们管理层非常信任，放手发挥管理层的作用。”对高管团队，宣碧华要求他们全面搞好指标预算、确立任务目标，而对企业的工资确定、奖金分配等事宜他一律不插手，全部交给高管团队去决策。在他看来，企业主对分配干预过多，容易产生剥削的误解，高管团队坐在企业主和工人中间的位置，有公正性，做出的决策易为职工所接受。

　　平稳保证了改制的成功，为企业取得多重的效益。

　　首先，职工队伍的凝聚力形成了。改制时，企业规定如果职工买断工龄可以给予补贴，什么时候走什么时候拿，如果在公司退休，则补贴失效。去年，公司修改了这一规定，职工在企业退休前半年可以拿到这笔补贴；职工到了退休年龄如果身体允许、本人愿意，不分工种、岗位，可以延迟2年退休。由于解决了职工后顾之忧，职工队伍保持了空前的稳定。

　　其次，企业的经营效益大大提升。与改制初比，年销售收入从不足2亿元发展到2007年8.8亿元；产品系列从25—35马力段，延伸至125马力段；轮式拖拉机生产从不足3000台发展到30000台；职工人均收入从1.2万元增长到3万元。

　　第三，一个新的企业“王国”已经形成，在主机生产企业，宣碧华拥有常州东风农机集团，在零部件生产领域，他有东华链条；在贸易领域，他有手机的代理经销公司。他说他现在是集制造商、供应商、经销商三位一体于一身。

进军农机行业五年感悟颇多

　　7月31日，参加″我国农机流通发展战略研究现代营销方式与经营管理经验交流座谈会”的全体代表访问东风农机，宣碧华再次和同行们谈起他五年来的感悟。

　　“诚信、务实、创新、求发展”是东风农机的发展理念。围绕它，宣碧华做出一系列颇具深度的思考。比如，在企业家如何找准定位、处理好与政府、市场、合作伙伴关系，他形容为“政府是父亲，对他要给予足够的尊敬但要保持一定的距离；市场是母亲，要用全部的热情去拥抱、亲近她；合作伙伴是兄弟姐妹，与他们要情同手足。”对此，徐小林总经理诠释说，一切围绕市场转永远不会犯方向性错误，至多也就是对市场节奏快慢把握上出现偏差。

　　宣碧华把企业经营中错综复杂的矛盾概括为处理好10对关系，其中有5对是“优于”关系，即市场优于订单、质量优于数量、效率优于规模、团队优于个人、文化优于制度。有5对关系是同步的，即快速与稳定的协调发展、长期与短期的互相兼顾、人才与装备的齐头并进、国际与国内市场的同步开发以及企业利益与职工利益的共同分享。

　　宣碧华为企业制定出“一主两翼”的发展布局：“一主”是拖拉机整机的生产；“两翼”一是传动件生产，除链条生产外，新开发出齿轮生产，收购了江苏兴化的齿轮厂，延长了企业的产品链；二是机具产品的开发，如挖掘装置、拖车、免耕播种机、碎木机、秸秆打捆机等。

　　同时，还有“一二三四五”战略构思：“一”是打造一家国际化、全球化、专业化的制造企业；“二”是实现两个突破，国际市场经营的突破，资产资本运做上的突破；“三”是建立三个平台，拖拉机主机生产的平台、敛齿传动的平台和贸易的平台；“四”是形成四个体系，市场网络品牌体系、产品系列体系、人才资源体系、文化与制度体系；“五”是实现五个提升，即质量、效益、效率、凝聚力、综合竞争力的提升。

　　也许是巧合，也许是天意，宣碧华创办的企业叫“东华”，收购的企业叫“东风”，现在他的愿望是随着事业的发展，打造出以“风、华、正、茂”命名的系列企业。

　　今年以来，由于原材料价格上涨，人民币升值等原因，企业压力剧增。宣碧华坦言：“农机企业上半年是成本压力，下半年是生存压力。”目前，东风农机正采取各种措施，节本增效，纾缓压力。

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