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农机企业的四种命运，你属于哪一种？

作者：农机通柳琪本站发布时间：2022年04月24日收藏

　　在行业快速发展期，不需要为企业算命，因为每家企业都是大富大贵之命，企业家对自己命运的回答可能是“我命由我不由天”，而真正需要为企业算命的时候，一定是行业进入整合期，企业与企业之间出现了分化，很多企业经营出了问题，而一些企业则开始快速崛起。

　　从2015年开始，拖拉机、联合收获机、插秧机等大类农机细分行业进入了下行期，从2020年开始，国内农机行业进入整合期，具体的标志是潍柴雷沃、一拖股份、沃得农装、久保田、凯斯纽荷兰等大企业大集团的市场占有率迅速增长，而众多中小企业日子越来越不好过，预示着大企业大品牌主导时代到来，也就是说行业进入了整合期。

　　在行业整合过程中，企业会有4种命运，企业如果把自己现在的状况和4种命运对号入座，就可能会惊出一身冷汗。

　　决定企业命运要靠行业地位，行业的初始地位是靠市场打拼得来的，行业的终极地位是靠整合竞争对手得来的，所以说在行业快速发展期，企业拼的是营销能力，所谓4P，在行业的后期，企业要拼的是资本。

　　第一种命运：第一产业周期占据一个席位，取得整合主动权

　　一个行业的初始格局可能有成千上万家企业参与市场竞争，一个行业的最终格局可能只有几家，在一个充分竞争的市场里，一个国家可能只有一家企业能幸存，或者连一家企业都没有。那么，那些曾经有过快速发展、曾经也有过光辉岁月和耀眼时刻的企业都到哪里去了呢？其实行业成熟的过程就是一个不断淘汰企业的过程，这个过程称为丛林法则。有的在规模很小的时候死亡了，有的在做大的过程中死亡了，有的被其他企业兼并了，只有少数企业幸存下来，从而改变了命运。

　　在行业淘汰过程中，企业的死亡率可能高达90%-99%，无论是国外还是国内的数据都证实了这一点，农机行业也一样。

　　如欧美市场，如果把美洲和欧洲看成一个统一的大市场的话，目前可以看到生产拖拉机、联合收获机的企业只剩下约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、CLAAS、道依茨法尔、罗斯托夫、明斯克等不到15家企业，而这些大企业大集团都是在20世纪80年代的那场排山倒海式的大动荡、大洗牌之后存活下来的，在此之前北美和欧洲市场上有几百家拖拉机、联合收获机企业。

　　目前国内农机行业仍处于第一产业周期的尾巴上，行业的整合趋势已经走出来了，但每个细分领域都有大量的企业存在，如2021年拖拉机行业有212家企业通过享受到了国家农机购置补贴政策，其中有40家是当年新增的，还有50家去年有销售而今年没有，这些企业极有可能卷土重来或死灰复燃，所以国内至少有250家拖拉机企业，在收获机行业情况也差不多，2021年玉米机企业超过100家，水稻机企业超过60家，就连已经完成两轮整合的小麦机也有30家生产企业。

　　借鉴国内工程机械行业、汽车行业，以及欧美、日韩的农机行业的发展历程，可以预测出来，目前国内农机行业进入了第一产业周期的整合期，在整合期完成之后，剩下来的可能也就是欧美同样的15家左右的大企业大集团以及为数不多的细分行业的小龙头，而90%-99%的中小企业会被淘汰出局，这是产业发展的必然结果，没有企业能够改变或抗拒。

　　企业如果不想被淘汰，唯一的办法就是超常规发展，如果是行业平均水平的发展，或常规的增长，只能延续死亡的过程，但是改变不了最终被淘汰的命运。

　　所以企业只能靠超常规的发展，也就是所谓的“10倍速”的速度，在这一轮行业大周期的最终格局中占有一席之地，从而获得进入下一轮产业周期的“参赛证”，如果没有得到“参赛证”，虽然企业有可能也有一定的规模和实力了，但是其结果只是死得慢一点和更悲壮一点而已。

　　那么什么是下一轮产业周期的“参赛证”呢？就是能存活下来的企业排名最后一位的规模。

　　比如预测到这一轮拖拉机市场整合之后最终能留下来10家企业，排名最后一家企业的规模是20亿元，企业就得快速把规模做到20亿元，如果低于这个规模就达不到规模效应，从而被淘汰出局。

　　只有在第一产业周期占据一个席位，取得进入下一个产业周期的“参赛证”，企业才取得了生存权，有了生存权之后，才有可能取得其它企业的整合主动权，而不是被整合。

　　当然在第一产业周期占有一席之地并不是终局性的目标，企业应该尽快进入第二产业周期，进入第一产业周期的企业相对安全，虽然有可能破产，但很难消失，因为可以成为被更大企业整合的对象，目前国内绝大多数农机企业处于第一产业周期，部分企业取得了进入第二产业周期的“参赛证”，而约翰迪尔、久保田、爱科等欧美亚洲国际化企业早已经进入第三产业周期了，所以在竞争中他们是站在高维打低维。

　　第二种命运：常规发展，成为整合对象

　　企业只有还在增长就有了存活的希望，但企业的发展不是与自己竞争，而是与竞争对手来比赛速度。

　　记起一个有名的寓言故事：森林里两个旅人碰到了一头灰熊，两个人拼命奔跑，眼看着与灰熊的距离越来越近，其中一个人说别忙活了，我们是跑不过熊的，另一个人说，错，我跑不过熊，但只要能跑过你就行了。

　　所以在企业发展过程中，自己的增长速度并不关键，关键是对手处于什么位置以及对手的增长速度，如果对手的速度比你更快，自己改变命运的机会就越小，所以要取得第二产业周期的“参赛证”，一方面是自己的努力，另一方面是比拼与竞争对手谁更努力，这是一种公平的竞争，速度和效率是比赛项目，奖品是活下来。

　　目前国内很多企业销量和营业额的增长速度是10%-25%之间，这是一种常规速度，对于还没有取得行业地位的企业来讲，即使按照该速度增长仍然是很可怕的，因为这样的速度可能没有改变自己在行业地位的机会，因为一拖东方红、潍柴雷沃、凯斯纽荷兰、爱科、大疆等头部企业在国内市场上的增长速度普遍都超过30%，有的甚至是40%以上，对于已经取得行业地位的这些龙头企业来讲，取得这种增长速度是很可怕的，对于众多的小企业无疑是已经敲响了丧钟。

　　10%-25%的增长速度很容易产生“温水煮青蛙”的效应，因为这样的增长速度让企业感觉很舒坦，在行业成长期，大量的机会存在，企业之间争的是新的市场机会，事实上企业之间没有真正的竞争关系，但等到行业进入成熟期之后，行业的增量减少，机会消失，企业之间就进入了“存量”争夺，企业会猛然发现，“温水”开始结冰，企业在不知不觉间已经失去了生存的机会。

　　很多企业是在快速发展的过程中死掉的，当然这种快速发展只是企业自己定的目标，并不是生存速度，所以要想进入第二产业周期，快速增长并不可靠，高于行业平均水平和主要竞争对手的增长速度才是真正的生命险。

　　第三种命运：成为熊猫式企业

　　熊猫有没有生命力呢？熊猫不是濒临灭绝的动物吗？之所以出现这种情况是人为干预的结果，是因为人侵蚀了野生大熊猫的生存空间导致的，在人类的工业化进程中，不要说熊猫，就是狮子、老虎、大象这些位于食物链顶端的动物，生存同样岌岌可危，在野生世界里，熊猫是与恐龙同时代的动物，地球上与恐龙同时代的动物基本上都灭绝了，而唯独熊猫等少有动物能存活下来，说明熊猫有极其强大的生存能力。

　　熊猫凭什么能经历几亿年而存活下来？是因为熊猫做了一件其它动物不愿意做的改变，就是改善食物结构，熊猫本来是吃肉的，但肉食动物是食物链的顶端，属于真正的强者的竞争，为了一口肉要争的死去活来，并且要猎到奔跑的野生动物，需要付出体力、耐力、智慧，甚至团体的努力，所以获取食物难度非常大，而熊猫将自己从一个食肉动物变成一个素食主义者，并且是吃没有什么动物愿意吃的竹子，竹子没有多少营养，需要熊猫每天花大量时间进食，但是因为没有其它动物愿意吃，所以就没有了竞争对手，所以熊猫就生存了下来，只要地球上的竹子没有消失，熊猫就有饭吃，就死不了。

　　有专家把这种生存方式叫特色化生存，这种方式就是你做得跟别人不一样，而别人又很难学。

　　熊猫式生存，在正式的经济学上叫差异化竞争或进入细分市场、利基市场。

　　细分市场、利基市场，对于大企业来讲是食之无味，弃之可惜，但大企业一般不会进来，或大企业进来也做不好，而对于小企业来说，虽然可能是一滴水，但却是小企业的大海洋。

　　在适合小企业生存的行业内，小企业可以恣意的生长，并且成为象熊猫一样长久的存活下来。

　　具体看，农机行业利基行业有果园、蔬菜、丘陵山区、设施农业、新能源农机等细分行业或特殊的使用场景的农机，这些行业规模小，利润丰厚，但是产品需求量小，形不成大批量生产的规模效应，适合于定制化、个性化需求。

　　这是国内市场的特点，但是如果把一个细分行业放在全球范围内看，也需要达到一定的规模效应，如果园拖拉机，在全球市场上有圣必士、道依茨等知名品牌，如果在全球市场上有影响力，也需要达到一定的规模和体量，另外在全球市场上，一个细分行业极有可能会变成一个规模巨大的行业，从而吸引大企业进入，大企业进入小企业的生存空间就会变小。