市场倒逼经销商 多维度构筑渠道竞争优势

　　国四产品切换推动了我国农机产业新一轮的技术改造和升级。对于正在主动转型升级、寻求创新发展的农机企业、经销渠道来说，正面临协同布局、同步发展的新机遇期。

　　一、农机渠道发展中竞争加剧

　　伴随着农机产业的稳步发展，农机企业销售渠道建设步伐不断加快。在产业发展方面，我国农机制造业产业链供应链水平、产业竞争力不断提升，产业体系不断健全，为农机渠道健康发展提供了源头活力。一些细分领域高端产品开始步入全球化并跑阵营，体系的完整为产业持续发展提升了自身竞争力。

　　在渠道管理能力提升方面，农机企业渠道主动实施网络下沉，抓住终端需求。厂商协同实施渠道资源整合和能力建设，渠道兼并重组、经销品牌切换此起彼伏，持续加快专营店、品牌店、旗舰店发展步伐，提高渠道的工作效率和经营目标。企业客户管理能力相应增强，不断提高客户粘性。通过多维度客户开发、管理，加大农机合作社、家庭农场等终端的关系维护。加强产品巡展、产品体验、田间展示活动，传递产品价值，满足用户需求。线上线下结合，加大产品宣传和推介，构筑电商平台，不断扩大信息通道和销售渠道，全面构筑渠道竞争力。农机渠道主动增强品牌意识，制定品牌发展战略，建立健全品牌管理体系，加大品牌资源投入，注重品牌维护，促进企业进一步提升价值链竞争的能力。

　　尽管取得了相应的成绩，但农机渠道发展仍面临一些主客观的制约因素，商业模式和利润增长的双重难题有待突破。

　　一是销售压力增大。国三切换国四，农机企业将新的渠道建设标准、产品推广任务，销量提升目标进一步落实到经销渠道，使得销售压力逐步加大。二是市场竞争加剧。近年来部分机型补贴金额降低，加上区域市场部分机型饱和、作业收益降低、使用成本增加，部分用户购买积极性和购买力降低。同时，不同企业加强库存管理、提升市场抗风险能力，加大国三产品的促销力度，透支了部分国四产品市场份额。国四产品升级带来相应的产品成本上升、销价提升及燃油、尿素使用成本增加，为争夺有限的市场份额，竞争力度进一步增加。三是销售成本增加。主机企业鼓励现款进货，部分区域用户习惯于赊销模式，经销商经营风险增大；有些区域补贴资金结算缓慢，造成经销渠道资金占用，增加经销商经营成本。四是服务能力有待协同。实施国四产品切换对农机企业、渠道服务提出了更多的协同要求。产品批量上市后面临培训、维护等多重的考验。服务能力跟不上，将严重影响后期产品的销售。五是部分不具备国四产品研发、制造和服务的中尾部企业采取延期投放、缩减产能或实施产品转型、退出等方式，以降低自身的经营风险。

　　二、农机渠道现阶段发展趋势

　　农机渠道一直是企业营销的核心要素。依据市场特点，明确营销定位，成为企业发展的不二选择。结合自身资源和能力，分阶段、分区域落实渠道布局，持续创新经营模式，显得更为重要。

　　一是做大做强，改变市场弱乱乱散小现状。做大做强是头部企业和大多数中部企业的目标。实践证明，做大做强的企业越多，行业竞争格局会得到进一步的优化和改善。从行业发展的实践看，只有企业做强才能够做大，缺乏做强支撑，即使短期做大也很难持久。从近年运营情况看，据不完全统计，我国农机经销商两万家左右，销售量达到亿元以上的不足1%，销售额超过10亿元的更是屈指可数。国内主机企业主要经销商销量过千台的更是偏少，一些较大的经销商经营收入、利润多是由数十家子公司或分公司，几家乃至数十家品牌所组成。渠道整体竞争力缺乏差异化发展优势，缺乏依据市场规律开展逆周期调节机制和跨周期政策设计的能力和水平，未能构筑起发展的护城河，遇到了发展的天花板。需要尽快建立现代企业制度，畅通体制机制，增强战略管理、组织管理、规模扩张等能力，在管理体系、运作模式、技术协作、人力资源整合等方面实现转型升级，全面避免过度多元化、无序扩张带来的经营壁垒和发展难题。

　　二是做精做专，持续提升竞争能力。对于中小型经销渠道来说，依靠自身资源，主动做精做专，不断提高自身经营水平和盈利能力是一项优选的发展策略。从市场可以看出，小麦收获机、水稻收获机、玉米收获机等主机产品市场向强势品牌集中，大中型拖拉机及旋耕机、播种机等机具产品则继续呈现出多元化品牌势头。从经销网点可以看出，多数经销商代理数家乃至数十家产品，几乎所有的产品型号都是多品牌重复经营，很难专注于每一家品牌的发展，厂商难以形成持久的合作关系。加之，服务能力跟不上，难以支撑产品的持续销售。从经营手段看，不同的企业对渠道的要求各异，需要相对的人员、资源应对，一些经销商发现一年辛苦下来，还不如做精做专挣得收入及利润多。这就需要中小型经销商在具备一定规模和经营实力的基础上叫响自有品牌，提升顾客忠诚度。集中有效资源及力量重点发展适合自身发展的产品品牌，做出经营取舍，对一些产品质量不稳定、盈利能力偏低、用户口碑差的产品做出及时取舍，主动扶持、发展能够促进自身发展的品牌和产品。

　　三是坚持线上线下，改变坐商传统习惯。线上线下结合、增加客户粘性、畅通用户需求通道成为获客的新的趋势。做好市场素描，全面掌握行业发展态势，及时依靠自身资源禀赋，结合企业发展能力，瞄定适应于自身发展的路径和目标。动态洞察、逆向研究主要竞争对手竞争策略，增强竞争的有效性。跟踪龙头企业产品优势，增加产品卖点，全面提升自身企业的输出价值。实施用户画像，通过企业大数据系统，全面梳理购机客户年龄、购买时间、购机爱好、购机行为等状况，实施客户细分，开展多维客户关系建设。加快构筑智销平台，实现线上线下资源的并重互补。进一步深化互联网、物联网、云计算、大数据等新技术在流通领域的普及应用，打造数字化营销运营体系。充分利用微信、抖音、快手等线上平台为用户提供产品信息、促销信息、产品培训、农机销售、在线报修等资源支持，进行周期性推介，提升用户对本企业的倾向性。

　　三、多维度促进渠道发展

　　市场周期性、产品结构性问题往往相互交织，考验着企业的经营、应对能力。面对国四产品批量上市，要切实发挥渠道的桥头堡作用，既要高度警惕产品品质出现的“黑天鹅”事件，也要防范市场应对的“灰犀牛”事件。

　　笔者认为，农机企业、流通渠道需要秉承问题导向、目标导向和倒逼机制，优化资源、提升能力，尽早构筑起数字化智能销售模式，打造高竞争力的渠道护城河。

　　一是要坚持渠道强大兼备、精专统筹。结合企业发展阶段和企业渠道布局目标，围绕空白区域有没有、薄弱区域好不好、优势区域专不专、强势区域强不强的发展维度，实施区域内渠道的优化和整合，做到规划引领、目标牵引，构筑一级二级网络协同、线上线下同步、厂商持续协同发展的优质渠道格局，不断提升区域覆盖面、市场占有率和绩效贡献度，形成既有做强做大、又有做精做专的阶梯发展局面。

　　二是切实提升团队管理、管控能力。加强营销人员培训，不断提高数字化营销的基本技能和渠道管理能力。掌握微信、抖音、快手等载体宣传、推广与应用技巧，进行引流、种草，扩大销售增量。具备多维交叉分析，精准洞察行业发展趋势、潜力细分市场及用户核心需求等复杂多变条件下的应对素养，全面满足线上线下协同管理的要求。有效提高团队执行能力，能够满足企业对渠道的新建、优化管理及市场策划、促销等方面的竞争需要。

　　三是构筑渠道长效机制、协同发展。终端渠道成为企业突破同质化竞争的主要抓手。加强终端渠道建设，首先要加强企业品牌重构、重塑，建立健全渠道长效发展机制，由非专营向专营转变，由坐商向行商转变，由重销量向重能力转变，大力构筑以旗舰店引领、品牌店布局、专营店扩张的网络覆盖能力，持续提升渠道经营能力。

　　四是重塑体系优势建立规则、健全流程。以规划为牵引，加速形成以销售为龙头，产品研发、采购、质量、服务、改进等铰链互动的前向驱动机制，以企业整体资源和能力的体系优势应对竞争、实现发展。全面建立对标机制，由终端需求的被动管理向终端服务的主动管理转变，依据市场竞争反应出的问题，前期介入、过程参与、共同谋划提升终端的重视和管理水平；建立市场异常应变机制，实施动态监控，减少相应的经营风险；持续优化管理流程、业务流程，感知用户需求、偏好，全面加强客户关系管理、增加客户粘性，持续增强客户的产品体验和价值认知，保证畅通产品价值传递通道。

　　五是布局线上资源协同、发展优势。国家系列有关数据化发展政策陆续发布，为数字化发展生态提供了大力支持。农机企业应充分优化、运用原有的ERP、SCM和CRM等数字化资源，做好与数字化营销的对接。加大数字资源、能力投入，融入阿里系、百度系、头条系、腾讯系等数字化平台资源，整合互联网搜索、直播电商、社交、推广等生态资源及AI/AR/MR/VR技术,赋能企业市场调研、产品研发、产品宣传、客户管理、销售通道、交易管理、售后服务，实现竞争优势的最大化。