这篇老吴博文，对TPS（丰田生产模式）推行方案，有了一定的补充。
       前几年，作为CIO时的老吴，以TPS为理论主干，竭力推行公司精益工程。那时我个人有几点疑虑。
       老吴的推行方案，我个人理解：
      1.意识改革 ，认清七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过剩的浪费。
      2. 全面推行5S 活动，实现现场管理透明化，达到“目视管理”及时揭露问题，竭力减少浪费。
      3. 平准化生产，实现产品数量和种量的均衡生产，减少在制品的库存而减少浪费 。
当时，针对这几项方案的推行，我的疑虑是，老吴是否为了考虑到方案的可操作性，而剔除了其他一些关键的技术活动。
（1）质量管理。
      牛根生的“质量不行，一切都是负数”，引用到精益工程，再确当不过了，负数比浪费更可怕。
     老吴这里提到了TS 16949与精益工程同工之妙，如果TPS中，JIT(准时生产）实现将必要的产品，在必要的时间，生产必要的数量，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险，哪质量是JIT的支撑基础。没有质量保证的100%合格品，JIT就很难实现。
而丰田公司的80％的外协配件的质量，也许只能让国内农机制造商望洋兴叹！我个人不十分赞同黄鸣博客中提出的“不放心，就自己做”，别人的无奈，而黄鸣不得已动用千万资产，组建了太阳能产品检测中心，承担皇明集团的太阳能产品从上游的原材料到成品检测的300余项质量检测项目。
      就是针对配件质量问题，IATF要求供方进行TS 16949的第三方认证，这对目前的农机制造业，无疑应大力推行的。
这也许是老吴对TPS推行方案的补充之一。
谈到供方，TPS的支撑体系中，良好的外部协作，也许这个问题对国内制造商还是比较棘手的问题。
（2）良好的外部协作。
      一个制造商，可以用心构建**流尖端的经销商，卓有成效地打造自己的品牌，而对于供应商毫无疑问的两种需求：
     1.准时生产能力和质量保证。
作为制造商，可以扶助导入TPS、6σ质量管理体系、TS 16949的第三方认证等手段而达到所需能力。
     2.良好的外部协作关系，建立稳定的价格取向。
      可在无序竞争的时代，处理好供应商良好协作问题，无疑以市场经济的利益驱动为原则，以利益关系建立稳定协作的基础。采用兼并控股等重组手段，对国内农机制造商而言，不具备其能力，这能力不仅包括资金实力，更重要的他们对农机的行业涉足未深而不能建立战略性的行业理解，这些局限注定不能像皇明作为太阳能产能规模世界第一的领军人物姿态，而以自己之利导整个行业之势，也就是国内的农机制造商们，还不具备领军人物所具备的能力，甚至是气质。
而丰田而不同，这里有张老吴报表：
                             市值（十亿美元）      运营利润       缺陷率
TOYOTA（丰田）    110                           21．83           196
NISSAN（日产）      50                             16．83           258
HONDA（本田）       40                              6．1              215
戴----克                24                              5．7              311
FORD福特              22                               3．6              287
      可以说丰田具备该行业的领袖能力，这种能力，可以以自己之利，导整个行业之势，以自己处于价值链的领袖姿态，赋予影响着整个产业链的生命，也真由于她的存在，成就了处于价值链的不同位置的供应商，成就他们从夫妻店到集团发展，成就了一大批从街头小贩到企业家的超越。你能提出他的供应商不与其建立良好协作关系的任何理由？
记得奇瑞刚成立，正准备进军汽车市场，詹夏来等高层忙碌奔波于日本、美国，寻求协作伙伴，但丰田一张下达给各个供应商禁令通牒，谁敢动乎！
      事实如此：1999年，奇瑞刚起步时，曾经通过日本汽车零部件行业协会联系了日本本土27家汽车零部件厂商负责人，在东京召开奇瑞配套件采购订货会。结果，到会的只有一个女秘书。一了解，原来这些零部件厂商在会前都接到日本丰田的“劝阻”传真。
      这不能不说中国民族工业的悲哀！
      但奇瑞的自我颠覆与创新，实现了自我超越，实现跨域发展。
      2005年，奇瑞全年销售汽车18.5万辆，在全国排名第七。销量增幅全国第**，也是中国轿车行业历史上第**家年净增超过10万辆的企业。自2005年12月起，奇瑞已连续三个月销量超过2万台，2006年2月，销量排名全国第三，首次超过一汽大众。而各地还纷纷传来断货的消息。
      3月28日，奇瑞第50万辆轿车缓缓驶下芜湖总装生产线。
据国外调查公司分析：奇瑞将成为中国**具发展潜力的汽车企业。
成立不到9年的奇瑞，赤手空拳打天下，创下了令世人瞩目的“奇瑞模式”。
国内农机制造商，完全有理由，把奇瑞作为标杆，挥起振兴民族工业的大旗，一起挺起自己的胸肩，勇作民族品牌的脊梁。
     以奇瑞作国内农机制造商的标杆，是因为她具有目前农机市场**具相似的生存环境。
（1）都是该行业的姗姗来迟者。
（2）同样面对国外寡头垄断的市场环境。
（3）同样面对该行业的技术壁垒，自身技术资源匮乏。
（4）同样面对国内产业链的薄弱，很难做到持续发展。
（5）同样面对国家对该行业的扶持政策的政治环境。
     但奇瑞创造了奇迹，这无疑是我们国内农机制造商创业躁动的资本。
这里我个人从建立良好的外部协作的层面上，作为农机制造商需要从奇瑞借鉴——颠覆传统、自主创新。
     从丰田对供应商的号召力可以看的出领袖的力量，但我们国内农机制造商，事隔几日，不可能成为领袖。我们需要的是对农机产业链的正视，审视自己处于价值链的姿态，作为农机成品制造商，能否赋予处于价值链不同位置供应商生命与发展空间，自我的姿态定位，是否具备能成为行业领袖的眼光，励精图治而兼济天下。
    由此国内农机制造商，一定要摒弃以市场换技术的从众心态，走颠覆、创新之路。
   老吴在博客也多次提到创新，我个人也认为这是蓝海战略的精髓，并且颠覆与创新的并存。
    颠覆需要勇气也需要实力，更需要睿智的眼光。
1.颠覆需要睿智眼光，以外部战略环境，做到“春江水暖鸭先知”，敏锐感应商机。
2.颠覆需要勇气，颠覆传统，用勇气正视自己的传统的组织机构，内部的战略环境，用勇气一路既往去颠覆、去执行。
3.颠覆需要实力，用自己夯实的管理能务，去支持颠覆，去打造适时的业务流程，适应外部环境。
     创新，是价值的创新，是国内制造商摆脱跟随策略的****途径，去创造有价值的产品，去创造万年长青的经营理念，去创造客户选择你的理由。
国内农机制造商通过颠覆、创新，实现跨越式发展，以富则兼济天下为商道，去赢得供应商的尊重与信任，建立稳定利益关系，共拓民族大业。
     **后我用奇瑞老总尹同耀说过的一句话结束评论：
   “没有自己的品牌，造多少车都是别人的辉煌。以我为主整合世界资源，这样的‘中国品牌’才能让中国汽车具有真正的国际竞争力。”
      相关老吴博文： 《中国农机企业应大力推行TS 16949》

 

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