在朱礼好博文《且说洛阳中收与东方红同门相争》，同属于国机集团旗下的洛阳中收与一拖，在谷物自走式收割机业务上有所冲突，是否造成自身企业资源内耗问题，大家似乎希望国机集团需待内部资源整合，对资产重组，对收获机械，进行产业集成，以至能集中优势资源，提升自身竞争力，以此能与雷沃重工相抗横，这些道理，与宁高宁的“一只狼与12只猫”的寓言有异曲同工之处，但在目前的农机市场，随着国家支农、惠农政策的迁移，对农业机械推广力度加大，资金不断追加投入，可以说，在政策的庇佑下，农机市场处于一个待兴发展的起步阶段，国机集团，是否十分有必要对收获机械进行资产重组，而去扼杀急急待哺的东方红，力捧中收，我个人认为，尚未成熟的农机市场，百业待兴，国机集团怎么就不能让洛阳中收与一拖各领风骚？
      本文将为您从洛阳中收与东方红同门相争的话题说起，我们需要改良与转变什么？
    1.正确看待、善待竞争.
1）两个人比一个人跑的快。
     百事可乐与可口可乐的之争，让彼此风光无限，各领风骚。温州模式，你做我做，成就地方产业，义乌小商品市场成为众家追捧的商业模式，蒙牛跑出火箭的速度，牛根生解谜为“伊利他们跑的太快”，您能说竞争让他们颓败了吗！这需要我们改良、转变，去正确看待、善待竞争！
在充满机遇的神州大地上，群雄逐鹿，国机集团旗下的洛阳中收与一拖，在自己炎黄子孙的黄土地上，是否应当树立信心与勇气，百舸争流，遥领千帆。
2）市场与企业同样需要“鲶鱼效应".
     曾经看过一则笑话很有寓意:两个年青人去野外郊游，突然一只老虎窜出，顿时情况万分惊险，其中一个年青人却弯腰，扎紧自己的鞋带，另一位却好奇问：怎么不快跑！这位回答十分有味道,"我只要跑的比你快，就行了。
这个答案，仁者见仁，智者见智，但这时无论谁都会想到，慢了就死定了！随着，产品生命周期的缩短，陈惠湘老师归结为”生于敏捷，死于迟钝”，但敏捷需要法则，需要体制。
     假使洛阳中收与一拖的存在竞争，国机集团首先十分有必要在内部建立更残酷的竞争机制，“好玉需烧三日满”，大浪淘沙始见金，谁也不会否认一块好钢需要千锤百炼，洛阳中收与一拖谁做谁的磨刀石无关紧要，经过残酷洗礼，剩者为王，在收获机械领域，洛阳中收与一拖，无论是谁都能肩负于国机集团赋予的重任。
3）正确把握竞争形态。
     在传统的价格相争的市场法则下，走低成本，往往是制造企业优选的冲锋利器，这无可厚非，抢占地盘，扩大市场份额的市场运作，而不能兼顾价值的创新，小农经济的心态左右着经营战略的决策，**终市场趋于同质。产品同质、营销同质、服务同质、渠道同质，竞争的形态，演绎成拼体力、拼规模、拼成本、拼内耗！深陷红海不能自拔。
     中收与一拖，在自走式谷物收获机械领域，存在竞争，而内耗，那是一拖的东方红与中收的先锋产品趋于同质的的表现，这里完全可以借鉴碳酸饮料王国里，可口可乐与百事可乐的营销策略，那就是产品之争升华为品牌的理念之争，文化之争，现在许多的国内企业，高展差异化发展的大旗，可叹消费者怎么也不会有差异化的体验而产生共鸣与认同。
    “面临同质化的市场环境，我们需要的是转变思路”——姜汝祥。我个人认为转变思路，就是赋予产品鲜活的生命，赋予产品独特的气质，赋予产品不同的内涵！
      南通富来威农业装备有限公司，在项目创新研讨会上，**先提到议程上的就是，老百姓选择富来威农机的理由，通过这项议程来明确富来威农机产品的价值定位，由此赋予富来威农机独特气质，“上联民族情，下通农民心”。
      我个人认为如果国机集团十分必要整合内部资源的话，首先应当考虑，中收与一拖两大产品品牌战略的实施与整合！
4）市场永远期待百家争鸣。
      战国期间，百家背负自己的思想行囊，天马行空，游说各国，让百家思想传承至今，那个百家争鸣的自由盛世，为当今文人所乐道，中国经济经过体制改革，能量得以释放。商品市场向买方的偏移，商品从量到质的转变，消费者的品味总是寻求不同的体验。
     在软饮料的市场，可口可乐与百事可乐，两大全球寡头，怎么也阻止不了，康师父的茶饮料，王老吉，澳的利的开拔杀入，因为市场需要百家争鸣，喝惯了碳酸饮料，想体验饮料茶的味道，体验王老吉的不上火，体验澳的利的葡萄糖。
     百家争鸣的期待，形成管理学上的定位理论和蓝彻斯特法则弱者战略，企业可以凭籍市场细分、准确定位、建立局部第一、先发制人等策略，演绎以小搏大、小鱼打败大鱼的商战奇迹！
     洛阳中收与一拖，如果说市场不需要他们，国人谁能苟同，中收与一拖找准自己的价值定位，做好市场细分，协同配置好自己的优势资源，国机何愁！
2.国机集团可以采取的整合措施。
1）渠道整合。
     假使中收与一拖在收获机械领域由于竞争发生资源内耗，那么国机集团，必须整合客户资源，细分市场，规划中收与一拖的销售渠道，使其在各自市场建立局部优势，避免渠道交错，发生重复竞争，而消耗自身资源。假如三分天下，国机力争有二。
2）明确划分各自的市场竞争层面。
     在实力上中收与一拖不能望其项背，那么，让一拖走高端市场，他的特点，产品性能配置高，客户的要求高，成本投入高，他的客户是技能熟练，熟悉行情，资本雄厚的群体，中收走低端市场，技术成熟，客户要求不高，成本投入少。
      在不同的竞争层面显然有着不同的竞争方式，高端市场需要强劲的研发力量与雄厚的资金实力，低端市场需要尽力避免产品同质化，注重思维的转变，着力把产品竞争转化为理念之争。
3）塑造各自品牌，赋予产品内涵。
      百事可乐与可口可乐，作为碳酸饮料很难区分他们的口味，产品本身几乎同质，但他们相争却让彼此风光无限，这缘于他们之争早已超脱的产品相争，升华为理念相争、品牌相争、内涵相争甚至是种文化相争，他们竞争的领域，是全球人类的大脑。
      在左右人一切行为的大脑里，他们努力植入他们的品牌理念，人文观点，百事可乐的“新鲜、刺激、独树一帜”提出新一代的消费品位及生活方式，直至升华为“渴望无限”，可口可乐作为奥运长期合作伙伴，显然与体育有着深厚的渊源，如“看足球，齐加油，喝可口可乐”，“每刻尽可乐——可口可乐”。出于同门的可口可乐与雪碧，雪碧却塑造”乐观奔放，积极向上、自然清新、充满自信、勇敢面对困难”，一句广告语人人而语“透心凉，透心亮”。
      中收与一拖同样可以赋予产品不同的内涵，在不同的流程去塑造，这关键是价值思维的转变。

发表于 @ 2009年06月17日 23:03:00 |点击数（）

旧一篇:经典战例：澳的利VS雪碧 | 新一篇:品牌危机管理的五大法则