作者：黎冲森

     就企业组织结构来讲，一般可以分成三个管理层次：决策层（或领导层）、中间层（或执行层）和基层（或操作层）。企业组织的层次划分通常呈现为金字塔式的结构，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者就更多了，位于金字塔的塔基。

     不同层次的管理者在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者的职责主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、规划战略、制定方案、组织执行，也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争以及外部协调、长远发展等重大问题，均由高层管理者来作出决策。基层管理者主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集、反馈组织执行过程中所呈现出的各种末端信息。而作为企业中坚力量的中层管理者则应主动承担实施企业决策、落实目标、执行战略以及分解任务、协调沟通基层管理者与决策层关系的职能。

      然而在多数企业中，由于利益和职责界定模糊，导致部门之间、中层管理者之间矛盾重重，而面对自己的左膀右臂，高层管理者则处于两难境地；不少中层经理执行能力差，业绩平平，不能独挡一面，也难免不让高层疲惫不堪，烦恼不断。

      是谁决定了企业的成败？如果向企业的高层领导、中层主管以及普通员工发问，恐怕都会回答是企业的老板。传统的理论也认为，企业的兴衰成败主要是老板的责任。美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书中得出一个结论：公司能保持持续发展和改革，达到更高的成就，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、求真务实的中层管理者。他们能把高层主管的意愿、工作能动性与市场现实这三股企业发展的动力有机地连结在一起，是企业远景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。有人统计后认为，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平则起到了80%的作用。由此可见，中层管理者是企业的脊梁，是企业得以生生不息的创新源泉。
 
       国内大多数企业的状况是，一只狮子或绵羊带领着一群绵羊在缓步前行；而优秀的跨国公司尤其世界500强企业则是一只狮王带着一群狮子在快速奔跑。当我们这群绵羊遭遇那群狮子时，谁将是这一场较量的胜利者？结果不言而喻。

      事实上，国内企业老总也常感叹“高处不胜寒”。探其原由，原来老总已是深感“独上高楼，蓦然回首，中层干部皆落伍”。

      在企业发展的前一阶段，国内大多数企业取得的成功有其一定的共性，那就是靠老总的胆略、经验和吃苦精神，随着企业的不断壮大，企业家的自信也就膨胀到极点。但这种自信在现阶段已经让很多企业遭受了沉痛的打击。尤其以客户为中心的竞争和变化格局的不断深化，企业终于意识到高利润的日子不见了，微利时代、高度竞争的时代已经悄悄来临！未来的发展趋势会直接“干掉”一大批来不及改变的企业，因为一个优秀的企业已经绝对不能再是一个人的企业，而应该是一个团队的企业。

      现在，国内外企业中对“企业扁平化”的呼声越来越高。但国内很多企业曲解了其中的内涵，在数量、质量上都没有给予中层干部足够的重视，这直接导致了中层干部的短缺和脆弱。“向管理要效益”成为企业立足之本。而中层必将成为企业管理的核心层。如何让“绵羊”变成“狮子”，打造企业强大的中层成为企业做强做大的中流砥柱。
 
      尽管大力提倡“赢在中层”的观点，但并不是要否定高层、基层及其它资源要素在企业中的重要地位与作用，而是意在提醒企业的老总和高管层：适合企业发展的中层干部短缺，中层干部断层时代已经来临，重塑企业中层已经刻不容缓。中层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋。

     中层管理者应积极培养自己的职业素养，应懂得：没有规矩不成方圆；关注细节；正确的，坚持，错误的，反对；以身作则，说到做到；自动自发，全力以赴；务实，且拥有积极的态度。为此，应掌握三个核心思维原则：一是镜子思维。有一句话说：“旁观者清，当局者迷。”就是要从镜子中看自己，要懂得换位思考。二是系统思维。就是要整体地思考，要动态地思考，还要本质地思考，要透过现象看到事情的本质。三是创新思维。它是通过直觉、灵感、推理和实践而形成的高级思维过程，是具有新特质的思维方式，与传统思维相比，它具有思维的敏锐性和独创性两个主要特点。

      同时，中层管理者在积极培养自己的职业素养时还应克服工作中常犯的几大内伤：

一 是事必躬亲，不会激励与授权下属。

二 是没有主见，成为上层领导的“传声筒”。

三 是高傲自大，随欲而行，言谈举止和情绪表现太过随意。

四 是心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌讳反面意见。中国有句古话：“士为知己者死。”很多管理者不懂得这一点，不能去培养这些“知己者”的员工。

五 是不会正确开展异性管理与上级管理。在企业中，关于男性上司与女性下属之间的一些非工作关系也是管理者应该避免的。管理是一个双向过程，“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键”（杜拉克语）。

六 是不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。在实际工作中，常会遇到一些擅长高谈阔论却整天无所事事的思想家，他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常口是心非、说的比唱的好听，但恰恰就是这种人对领导决策执行落实大打折扣。更有甚者，有些人喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。